Fusion ou acquisition : quelles sont vos options?

L’écart de richesse entre les mieux nantis et la population générale s’accentue à chaque année. Au cours de la dernière décennie, les 1 % les plus riches ont capturé environ la moitié de toutes les nouvelles richesses. Cette réalité populationniste se transpose également au niveau corporatif. Les gros achètent les petits, les entreprises similaires se marient et les moins solides tombent.

Une étude menée par le Harvard Business Review (HBR) entre 1997 et 2006 s’est intéressée à 216 entreprises formées par de grandes fusions. Les entreprises ont été séparées en trois groupes en fonction de la stratégie de marque sélectionnée. « Assimilation » comprend les organisations qui conservent le nom et le logo d’une des entreprises d’origine et abandonnent ceux de l’autre, comme Pfizer l’a fait lorsqu’il a repris Warner-Lambert. « Continuation » désigne les cas où chaque entreprise conserve son nom et son logo : c’était le cas lorsque Procter & Gamble a racheté Gillette. « Fusion » décrit les organisations qui utilisent des éléments de branding des deux entreprises, soit en combinant les deux, soit en prenant le nom d’une entreprise et le logo de l’autre.

HBR a ensuite analysé la performance de l’action de chaque entreprise à partir de la date de clôture de la transaction jusqu’à trois ans après la fin de la fusion et calculé le rendement moyen pour chacun des trois groupes par rapport au marché dans son ensemble. Après avoir ajusté les facteurs tels que le risque, la taille et le ratio marché-valeur comptable, les résultats sont apparus. C’est ce que nous verrons dans les prochaines lignes. Et on vous réserve aussi une quatrième stratégie moins utilisée 😉

Stratégie de continuation

La stratégie de continuation consiste à maintenir l’identité et les opérations de l’entreprise acquise sans apporter de changements majeurs. L’objectif est de préserver la valeur de la marque existante tout en bénéficiant des synergies et des ressources de l’entreprise acquéreuse. Pour les clientèles des deux entreprises, c’est business as usual.

Prenons l’exemple bien connu de la fusion entre Disney et Pixar. Lorsque Disney a acquis Pixar en 2006, les deux sociétés ont choisi de continuer à opérer sous leurs noms respectifs. Pixar a conservé sa culture créative distincte et sa capacité à produire des films d’animation innovants, tout en bénéficiant du réseau de distribution et des ressources de Disney. Cette stratégie a permis de préserver la réputation de la marque Pixar tout en renforçant sa position sur le marché.

Résultats étude HBR : -25% sur la moyenne

Stratégie de fusion

La stratégie de fusion implique la création d’une nouvelle entité qui combine les forces des deux entreprises. L’objectif est de créer une synergie en capitalisant sur les compétences complémentaires et les ressources des deux entités.

Un exemple célèbre de stratégie de fusion est la fusion entre les compagnies aériennes Air France et KLM en 2004. Les deux compagnies ont uni leurs forces pour former le groupe Air France-KLM, tout en maintenant des marques distinctes. Cette fusion a permis aux deux entreprises de renforcer leur position sur le marché mondial de l’aviation et de réaliser des économies d’échelle grâce à une meilleure utilisation des ressources et à une coordination améliorée.

La stratégie de fusion peut être envisagée lorsque les deux entreprises ont des compétences complémentaires ou des marchés similaires. En unissant leurs forces, les PME peuvent accroître leur part de marché, élargir leur portefeuille de produits ou services, et renforcer leur position concurrentielle.

Résultats étude HBR : +3% sur la moyenne

Il existe plusieurs niveaux de fusion, de conservateur à agressif.

Fusion directe

On combine les noms des deux entités. Un exemple bien connu est ExxonMobil. En 1998, Exxon et Mobil ont accepté une fusion et la société commune est devenue un mélange des deux – ExxonMobil.

Fusion rafraîchie

Les noms sont combinés, mais il y a une nouvelle identité graphique, un symbole, une icône ou une typographie, qui indique qu’il y a du neuf. Un exemple est ConocoPhillips. Les organisations ont fusionné en 2002, ont combiné leurs noms et ont créé une nouvelle identité visuelle. Le logo et le symbole étaient nouveaux pour signifier le changement, mais n’ont pas sacrifié l’équité des deux principaux partenaires de fusion.

Fusion hybride

Ici, on combine différents éléments, qu’il s’agisse des noms ou des éléments visuels. Un exemple est lorsque United a acquis Continental Airlines, l’identité de marque se composait du nom United, mais du logo de Continental Airlines. C’était vraiment un mélange d’actifs de marque et certains éléments des deux partenaires de fusion ont été conservés.

Fusion endossée

La fusion endossée a lieu lorsque l’entreprise principale approuve l’acquisition en termes d’architecture de marque. Un exemple est lorsque Gannett a acquis CareerBuilder. CareerBuilder est devenu careerbuilder.com, une entreprise Gannett.

Stratégie d’assimilation

La stratégie d’assimilation implique l’intégration complète de l’entreprise acquise dans l’entreprise acquéreuse (la marque la plus forte). L’objectif est d’harmoniser les processus, les cultures et les systèmes des deux entreprises pour maximiser les synergies et améliorer l’efficacité.

Un exemple connu de stratégie d’assimilation est l’acquisition de la société de téléphonie mobile Motorola par Google en 2011. Google a choisi d’assimiler complètement Motorola dans son organisation afin de renforcer ses capacités dans le domaine des appareils mobiles. Cette stratégie a permis à Google d’intégrer les équipes de Motorola, de tirer parti de leur expertise et de leurs brevets, et de créer une présence solide sur le marché des téléphones intelligents.

Dans le cas d’une PME, la stratégie d’assimilation peut être appropriée lorsque l’entreprise acquise possède des compétences ou des ressources uniques qui peuvent être intégrées à l’entreprise acquéreuse. Cela peut permettre une amélioration significative de l’efficacité opérationnelle, une utilisation plus efficace des ressources ou une expansion vers de nouveaux marchés.

Résultats étude HBR : -15% sur la moyenne

Stratégie de renouveau

Cette dernière stratégie ne fait pas partie de l’étude du HBR par manque de données probantes. Elle consiste à créer de toute pièce une toute nouvelle marque née de la fusion des deux entités. Cette décision envoie au marché un signal d’une transformation majeure. Elle vient avec un niveau de risque et des dépenses accrues.

Vous connaissez l’entreprise de télécommunications américaine Verizon? Bien peu de gens savent qu’elle est née de la fusion de Bell Atlantic et de GTE.

Pour conclure

La réussite d’une fusion ou d’une acquisition d’entreprise dépend fortement de la gestion de la culture organisationnelle. Les décideurs doivent tenir compte des différences culturelles, des valeurs et des normes des deux entreprises afin de faciliter une intégration harmonieuse et fructueuse.

Il peut y avoir des coûts cachés aux approches plus expéditives de l’assimilation et de la continuation – les approches utilisées dans la plupart des fusions. Étant donné que le succès d’une fusion dépend en partie de la préservation des sentiments positifs des clients et des employés, il est judicieux d’adopter une stratégie de marque qui vise à transférer l’équité des deux entreprises fusionnées vers la nouvelle entité… même si le processus peut être fastidieux et coûteux.